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«Le groupe Bobst peut devenir un leader en matière de digitalisation et d’objets connectés»
 
Le 21-11-2017

En marge de la Journée du Digital, «L’Agefi» a demandé à Jean-Pascal Bobst de raconter le virage numérique de son entreprise. Une transformation complète.

Que représente la digitalisation pour un groupe comme Bobst?

Dès les années 90, nous avons développé nos propres commandes pour nos machines, et depuis lors nous effectuons de la maintenance à distance sur ces produits, avec des dizaines de fonctions électroniques. Nous sommes dans le digital depuis longtemps. Cependant aujourd’hui, cela atteint une dimension inédite par la rapidité, la capacité d’analyse, la disponibilité des informations grâce à internet et aux objets connectés. Ce qui implique une parfaite maîtrise de nos données.

Le suivi de la productivité de vos machines se fait donc en ligne…

C’est un support important à nos clients. Cette offre est relativement récente et se fait à grande échelle depuis seulement 2 à 3 ans. On doit avoir une connaissance extrêmement détaillée de tous les composants constituant nos machines dans le monde sur une durée de 30 à 40 ans, du moteur à la composition des machines, des options et des spécialités, pour atteindre un bon niveau d’automatisation de l’activité services. Imaginez: nous avons plus de 300.000 pièces pour servir notre parc installé qui a plus de 30 ans d’âge. Il faut donc gérer et optimiser la qualité des données, pour remplacer la bonne pièce dans une machine créée en 1970. Cela représente un énorme travail de gestion des informations, d’obsolescence et de formation de notre personnel…

C’est un virage important pour l’entreprise…

Le changement s’est fait en profondeur depuis 2010: les services représentent aujourd’hui environ 30% de notre chiffre d’affaires, en augmentation de plus 80 millions ces 6 dernières années, ce qui représente plus de 430 millions aujourd’hui avec un rythme de croissance identique pour les prochaines années. Cela implique une transformation complète de l’entreprise! Nous avons créé deux divisions machines, une pour le carton ondulé et le carton compact (Sheet-fed) et une deuxième pour les matériaux flexibles et le étiquettes (Web-fed). Les deux orientées pour servir au mieux nos quatre industries mentionnées ci-dessus. Le client peut acheter n’importe quelle technologie chez Bobst, il aura toujours le même service, les mêmes prestations. Ceci doit être un avantage compétitif décisif dans le futur.

Et les métiers qui composent l’entreprise changent aussi…

Oui, nous apprenons de nouveaux métiers, des métiers qu’on ne maîtrise pas aujourd’hui et qu’on doit maîtriser demain. Prenons l’exemple de l’impression digitale: nous ne connaissions pas la technologie d’impression digitale, alors nous avons acquis deux start-up début 2017; une pour l’intégration de têtes d’impression et une deuxième dans le domaine de l’encre et de la chimie. Un autre exemple: à terme, certainement plus de 15% de nos pièces mécaniques dans nos machines seront fabriquées en impression 3D. Tout doit être simplifié et redessiné, par exemple un module de soixante pièces n’en aura peut-être que 15 à 20 demain. Cela signifie que nos ingénieurs dans le monde devront se former à ces nouvelles technologies à court terme pour optimiser et concevoir des pièces capables d’intégrer les nouvelles technologies du 3D printing en incluant les méthodes connues de la tôlerie, de la fonte et de l’acier, qui progressent aussi grâce à l’innovation dans la science des matériaux, très poussée dans nos universités.

Dans quels délais?

D’ici 2020. Ce qui nous motive donc à innover, pour faire plus petit, plus rapide, moins cher en repoussant nettement les limites technologiques. Ceci dit, c’est un défi humain énorme, des risques technologiques réels, des investissements importants. Et à la clé une source d’économies potentielles.

Bobst est devenu un acteur numérique, donc…

Oui. Bobst peut devenir un leading player en matière de digitalisation, face à de nouveaux concurrents très importants de l’industrie du «soft». Nous aurons vraiment de quoi jouer un rôle de premier plan si nous prenons les bons virages technologiques ces prochaines années. Notre objectif est de créer des plateformes performantes d’échange d’informations et de data. Il est possible de connecter toutes les machines du même site d’un client, qui peut avoir accès en temps réel aux informations relatives à la performance ou à l’entretien de ses machines. Nous avons une place de leader à occuper dans le domaine des objets connectés pour le packaging.

Le grand public n’a pas cette image de Bobst.

Alors venez visiter Bobst plus souvent! Nos clients aussi doivent faire le chemin de la machine «simple» au processus connecté. Le grand défi de Bobst est de passer d’un bon fournisseur de machines et de services à un bon fournisseur de solutions globales «machine -service et software» intégrées au processus de production de nos machines et à celui du client. Cet axe deviendra un pilier dans l’avenir. Bobst deviendra ainsi un excellent fournisseur de solutions globales: machines, service, outillage et software.

Ce qui change le profil des gens que vous engagez.

Exact. Nous devons apprendre à travailler avec des partenaires, en open source. Travailler avec des Siemens, Esko, HP,… par exemple, qui sont parfois concurrents, parfois partenaires. C’est normal, c’est la tendance actuelle. Nous engageons de plus en plus de personnes compétentes en architecture informatique, en data management et data analytics tout en cherchant des partenariats externes collaboratifs.

«La Suisse doit investir dans la formation et l’innovation»

Avons-nous les conditions cadre adaptées à cette transformation en Suisse?

Les fondamentaux sont là. Mais les conditions cadre sont peu ou mal utilisées. Nous ne partageons pas suffisamment. Tout le monde doit investir du temps pour partager, participer à des table-rondes. Le monde politique comprend difficilement la rapidité avec laquelle l’industrie évolue. Trop souvent, il ne prend pas le temps de comprendre ce qui se passe et de l’expliquer à la population. J’ai envie de leur de dire: «Passez trois mois en Asie! Regardez la rapidité et la détermination avec laquelle ces gens travaillent!» Ce sont nos concurrents. Il faut en prendre conscience et évoluer plus vite chez nous.

Nous devons passer à la vitesse supérieure…

Oui, tout en gardant nos valeurs. Nous devons rajeunir la Suisse, et développer ensemble une vision industrielle de la Suisse 2030, ou 2050. On devrait pouvoir réindustrialiser la Suisse, s’il y a la volonté politique, industrielle, du peuple et de l’actionnariat de le faire. Si l’un de ces quatre éléments manque, nous n’y arriverons pas. Les actionnaires doivent accepter de penser à long terme, nous en avons les moyens en Suisse. Bien entendu, il faut des conditions cadre encore meilleures pour les entreprises. Et nous devons investir dans un système de formation solide et ne surtout pas économiser dans ce secteur. C’est une mauvaise économie. Nous devons affecter plus de fonds sur la durée dans l’innovation, dans les EPF, l’EMPA les HES et dans les industries notamment. Et en même temps nos écoles doivent améliorer leur efficacité et chercher à mieux utiliser les ressources allouées.

Ce discours n’est pas entendu à Berne. On parle de réduire les budgets de la formation.

Si les élus prennent conscience des défis industriels qui nous attendent, ils n’hésiteront pas à agir. La transformation Bobst, par exemple, repose pleinement sur le tissu scientifique régional. Nous avons des projets avec l’EPFL, aves les HES, EMPA à travers la CTI (programme d’innovation Suisse) et nous avons besoin d’un écosystème à start-up dynamique. Bobst seul ne peut rien. Et ce n’est pas une «thématique Bobst»: si la Suisse veut garder une force de production industrielle, elle doit investir dans la formation et l’innovation. Le peuple suisse doit en être convaincu et l’exprimer à travers le politique.

Quelle est la bonne stratégie d’innovation pour un groupe de votre taille?

Nous sortons chaque année entre cinq et six nouveautés, uniquement pour les machines, et nous développons en permanence des nouveautés dans les services, pour la connectivité, la maintenance prédictive, ou la formation en ligne. On investit entre 60 et 70 millions par année dans la recherche et développement (4% à 5% du chiffre d’affaires), une moitié pour la maintenance du parc installé, une partie pour le développement et une plus petite partie pour l’innovation. On investit beaucoup dans l’amélioration des processus, et on crée des cellules d’innovation à l’interne. Nous procédons également par acquisition ou création de start-up, comme nous l’avons fait avec Mouvent. Plus de 80% de l’innovation se fait encore en interne, le processus d’acquisition étant récent pour nous et restant limité. – (FD)

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Fathi Derder
AGEFI

 



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