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La leçon de croissance durable signée Logitech
 
Le 13-09-2017

Logitech. En marge de l’assemblée générale, Bracken Darrell, CEO, revient sur quelques-uns des motifs du retour au succès du groupe lausannois.

En janvier 2013, quand Bracken Darrell prend la présidence exécutive de Logitech, les investisseurs lui demandaient quelle était sa vision : «Devenir une design company». Certes, mais quelle est votre vision? «Devenir une design company capable d’investir dans des nouvelles catégories de produits.» Quatre ans plus tard, la leçon a été bien intégrée par le marché : la valorisation du groupe à la bourse de Zurich a été multipliée par cinq, ramenant le titre à son pic de 2008, au temps de gloire du dream team Guerrino De Luca et Daniel Borel.

De dream team, il en est précisément question. Interrogé sur les raisons de ce retour au succès, Bracken Darrell évoque d’abord la réussite d’une équipe. On pense en premier lieu au tandem que le CEO forme avec Vincent Pilette, directeur financier. Puis à l’ensemble du comité de direction, où se retrouvent, entre autres, les directeurs de toutes marques qui composent aujourd’hui l’univers Logitech. Un métissage détonnant d’anciens collaborateurs, de créateurs d’entreprises intégrés au fil des acquisitions. Un creuset d’idées, d’innovations. Indispensable à la «culture du challenge» défendue par Bracken Darrell. On pense aussi au conseil d’administration, où se croisent toutes les compétences et les influences dont le groupe se nourrit. En particulier deux ancrages locaux déterminants: EPFL d’un côté, Silicon Valley de l’autre, comme l’emblème de la versatilité retrouvée de Logitech, capable de conjuguer son ADN historique avec le top bouillonnant de la tech mondiale.

Il y a aussi tous les externes, tous les créateurs de start-up que Bracken Darrell côtoie en permanence: «J’ai dû visiter un millier de structures depuis mon arrivée dans le groupe. Ils m’apprennent beaucoup et je veux devenir une sorte de refuge pour certains d’entre eux. Un endroit où les créateurs peuvent venir et se refocaliser sur leurs produits après avoir passé des années à s’épuiser à courir après le financement.» Une manière de signifier que les acquisitions, à l’instar de Jaybird ou d’Astro en début d’année, vont se poursuivre. Même si, précise le CEO, «les acquisitions constituent surtout un accélérateur, Logitech pourrait vivre sur sa croissance organique uniquement». Car le potentiel de croissance ne se concentre pas seulement dans les nouveautés, également dans la distribution: Logitech est global, mais tous les produits ne sont pas distribués partout.

Le cœur du succès reste la capacité à innover et à créer des nouvelles catégories de produits. «Quand je suis arrivé, le risque était de ne plus retrouver la croissance. Aujourd’hui, le défi est de ne plus oser se transformer en permanence et de perdre l’appétit du risque.» Le dirigeant précise que le risque est inhérent à tout ce qui est neuf. «Toute la question est de mesurer comment lancer des nouveautés sans endommager le groupe en cas d’échec.» Et l’espace ne manque pas pour une certaine expérimentation, le plus souvent menée discrètement et en dehors des grandes catégories de croissance. Une étape clé dans le développement de nouveaux produits, «tout est affaire ensuite de persistance», souligne Vincent Pilette.

Il y a ensuite l’approche multimarque. Un schéma très présent dans certaines industries, mais étrangement très peu dans les produits technologiques. Bracken Darrell voit de la place pour la concurrence, mais ne la voit pas encore venir. La logique est pourtant élémentaire: «Si l’on veut être spécial, il faut une marque authentique. Mais, pour l’instant, nous n’en sommes qu’au tout début de cette stratégie, qui deviendra critique pour le groupe dans vingt ans.»

Enfin, le dirigeant évoque l’incroyable momentum technologique. Il évoque la chute des prix des composants, l’accès à des capacités de stockage sans limite, surtout le développement du cloud. «Des nouveaux ingrédients avec lesquels nous pouvons tout réinventer.» Il suffit presque de savoir comment les intégrer pour créer de nouveaux business. Les possibilités sont tellement étendues, «la question n’est plus de savoir ce que l’on va faire, mais ce que l’on ne va pas faire».

Stéphane Gachet
AGEFI

 



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